领英CEO谈增长:公司变大时很难让人们保持一致

日期:2020-08-11 23:48:23 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

    2015年斯坦福创业课程-技术驱动的闪电式扩张 19: LinkedIn

  这一期是CS183C课程的最后一讲,整个系列Technology-enabled Blitzscaling 也陆续整理完毕,这也是倾注了我的很大精力,也是希望在2015年年末给大家一份礼物。由于时间仓促,有些不完美地方,我会继续完善更新。感谢大家的支持。

  2008年底 Jeff Weiner以总裁的身份加入LinkedIn,之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。

  作者:董飞,本文首发自微信公共帐号:donglaoshi-123;无需授权即可转载,但请自觉保留以上版权声明

领英CEO谈增长:公司变大时很难让人们保持一致

  加入时机

  雷德·霍夫曼:当时你来LinkedIn时候有400人——从你的角度来看是什么样子?

  杰夫·韦纳:我记得我2008年12月来到LinkedIn,当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊(LinkedIn的前任CEO)也都在。

  来LinkedIn之前,我在Greylock基金做EIR(进驻企业家),我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”,这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。

  LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则——保留可能性(preserving optionality) - 这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么,去定义你的核心。

  所有的东西放在一个页面中

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  雷德·霍夫曼:LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模,做了什么?开始的100天怎么过的?

  杰夫·韦纳:在开始的100天,我听了很多。我会见了每一个团队每一个人——包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。

  我努力学习,了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划,我认真听取最了解LinkedIn的人,领导者和团队。

  在LinkedIn和Greylock之前,我一直在雅虎做高层,参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势,但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手,我们输给了那些非常集中做产品的企业,比如谷歌做搜索,亚马逊做电子商务。

  我在雅虎学会了最深的一课是当我申请LinkedIn时候,要发掘什么是LinkedIn的核心。我所采取行动去书写使命,愿景,战略,重点,文化,可衡量的目标等——这些基本上都是公司的要点。

  所有的这些东西应该都放在一个页面上。这可能需要一个以上的页面,但我认为可以去很好约束,凝聚这些事情,放在一个页面内保持简洁。

  规模化前的准备

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  雷德·霍夫曼:我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备?

  杰夫·韦纳:公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的,但很多地方又不同。

  使命——使命是首要目标,整个公司参与去实现。一个任务是可测量的,可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士,并帮助他们更高效,更加成功。

  愿景——愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看,愿景是不可完全实现也没法衡量的,但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会 - 包括所有30亿的人。

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  观众提问:你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ?

  杰夫·韦纳:如果我是从头开始做一个创业,我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来,里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。

  事实上,如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料 - 准确描述Reid和创始人如何阐述愿景,这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明,但他们知道想去的地方。

  雷德·霍夫曼:杰夫创造了一个共同语言,让大家可以在不同团队使用。当你15人时候这并不重要,但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立 - 这是他加入时做的事情。

  杰夫·韦纳:当你公司只有15人,如果你想开全体会议,就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人,你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人,分布在多个地点,你就不能去食堂了。

  如果使命和愿景并非成文——就会有真空,公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。

  文化的力量

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  雷德·霍夫曼:文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化,但从来没有定义大规模的方式 - 你为建立这个文化做了什么?

  杰夫·韦纳:我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是谁,而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。

  文化的一个问题是,如果你不通过走去走,不通过练去练 - 人们会认为这一切都是纸上谈兵。

  当我加入了LinkedIn,我被问的问题是 - 什么才是我们的文化?我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司,但文化对我们不是一个重点 - 我不需要去想它。

  这又回到了之前我所谈论的 - 真空的性质。随着招聘增加,从已经是大规模,有强烈文化公司招了很多人。如果你的公司没有文化,那些员工将携带自己的文化来同化其他人。

  对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化,在外部区域没有文化大使 - 该办公室的负责人将灌输自己的文化。

  在我加入了LinkedIn,Arvind领导我们的人力资源部门,带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工,并纪录他们想要的东西,他们想要的个性,他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。

  很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观,没有遵循价值观来招聘,没有通过这些价值观来来评估业绩 - 那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化 - 你必须让组织中的所有人去强化它,招聘和奖励。

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  领导者的两个指标

  雷德·霍夫曼:你如何培养领导者,你怎么知道谁是未来领导人,怎么内部培养领袖?

  杰夫·韦纳:对于领导者,最重要的两个特质有:

  问题解决<=>教练

  战术执行<=>前瞻性的战略思考

  教练 - 创始人往往是善于做事的人,所以他们希望解决问题,而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人,而创始人替他们解决了,他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化,你需要教他们去解决他们自己问题,接着你去教更多教练去解决问题,这是真正的规模化。

  战术与战略 - 执行力是团队做的不错的。你必须留出时间专门为主动的战略思维 - 我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术,这很难带领一个组织 - 那只是整天去救火。

  当你小的时候可能善于把事情做好。变大后,这需要一个转变,变成善于战略思维和指导,而在同一时间内执行和解决问题。

  引入教练

  雷德·霍夫曼:对我来说最令人惊讶的事情是,你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西 - 你为什么要聘请?

  杰夫·韦纳:企业请教练,通常就是过过场。你认为这是不值得的时间 - 如果是一个创业公司,这是最后一件要做的事。

  然而,一旦你规模化 - 你需要一个领导团队让事情发生在手下身上。这时导师来开发,培训,了解他们的恐惧和力量的重要性,帮助他们发展较弱的地方。这需要时间,并且需要有人知道如何教。

  当我在雅虎,他们引进Fred Kofman教练,他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望,我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害,希望我也花时间去听。我印象非常深刻,他成为我的导师,也成就了我的雄心和事业。

  我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时,他一边做工作一边在世界各地旅行,但他看到LinkedIn的平台实质,决定加入并帮助我 - 他对我们是无价的。

领英CEO谈增长:公司变大时很难让人们保持一致

  他就像信奉佛家的自由主义者—保持第一原则,同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话,我都学到了也改变了我对世界的一些看法。

  他不是传统意义的教练,他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。

  Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作,而是来为使命工作”。

  他会讲全局最大值和局部最大值-如何让人跳出当前环境去提升自己。给一个足球例子,守门员工作是什么?很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度,就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西,这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。

(责任编辑:宋埃米 HT004)
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